ملخص كتاب التفكير الإستراتيجي والخروج من المأزق الراهن

 

1.المقدمة:

الإنسان مخلوق مميز بالقدرات الخاصة والملكات العقلية وهذا العقل يجعل الإنسان قادرة على تخيل عالم أفضل وأن يحلل المواقف ويراكم خبراته التاريخية ويبتكر الحلول للتحديات التي تواجهه ويعيد التفكير في عوامل الفشل ليعيد الكرة المرة بعد الأخرى متسلحا بخطط وافكار جديدة لبناء عالمه الأفضل. وعندما يعطل الإنسان هذه الملكات ويتوقف عن استخدام هذه النعمة يقع فريسة رد الفعل ويخسر ميزته الكبرى وهي القدرة على التعامل مع التحديات بشكل مناسب يحقق التفوق وتجاوز هذه التحديات. مصطلح الإستراتيجية تم استخدمه في الأساس في المجال العسكري و تعني القيادة العليا، الا انه اصبح يستدعي في الأمور البسيطة

الإستراتيجية هي المنطق الموحد الذي يعطي التماسك و الإتجاه للأفعال و القرارات للفرد و المنظمة .

2. موقع الإستراتيجية:

ويمكن النظر إلى موقع الاستراتيجية من خلال أمرين:

1. المنظمة ومكوناتها في الفكر الاداري

2. موقع الإستراتيجية في العمليات الأربعة في المنظمة

I. المنظمة ومكوناتها في الفكر الاداري

عند استحضار صورتها الكلية يتبين لنا أن للمنظمة عدة اجزاء تتفاعل فيما بينها للقيام بماهو مطلوب منها. بحسب نموذج ج. بيتر يتكون هذا الجسم من سبعة اجزاء: واهمية هذا النموذج تكمن في اعطاء الفرصة لرؤية موقع الاستراتيجية في بنية المنظمة الكلية ومدى تاثيرها في المكونات الأخرى.

الأسباب الغائية (المكون الفكري) :Super ordinate goals

الإستراتيجية : Strategy

وهي تحكم قرارات المنظمة وهي المحرك الرئيس للاعمال والمواقف.

الهيكل والبنية : Structure

وهي تحدد طرق التعامل في متغيرات المستقبل المتوقعة سواء في البيئة التنافسية او المنافسين او الجمهور

وتجيب على سؤال كيف سنلعب .

والهيكل هو الكيان الحقيقي لتنظيم فعاليات المنظمة سواء رأسيا او افقيا لتحقيق الاستراتيجية. وهناك عدد من

نماذج البنية (النموذج البيروقراطي والسلوكي والعضوي)

القوي البشرية :Staffing

وهي حالة العجز عن تلبية الاحتياجات او التضخم في الموارد البشرية وتولد حالة البطالة المقنعة والسافرة.

المهارات : Skills

وهي القدرات المميزة والمواهب ومدى توفرها.

النظم والأجهزة System

وهي اجراءات تسيير المنظمة ووجود النظام الذي يضبط العلاقة بين الأجهزة المختلفة وجمع المعلومات

واداءها ويحدد الية الانتاج واتخاذ القرار.

Styles : نمط القيادة

ويتمثل في سلوك القائد (ديكتاتوري او شوري او بينهما) ومدي تشجيعه للابداع يتم اختياره ليتناسب مع الاستراتيجية وانجاز الاهداف

2-موقع التخطيط الاستراتيجي في العمليات الأربعة في المنظمة

إن الادارة هي الاستخدام الفعال والكفء للموارد البشرية والمادية والمعلومات والأفكار والوقت والفرص

المتاحة من خلال العمليات الإدارية المتمثلة في: .

• التخطيط .
• التنظيم
• التوجيه
• الرقابة

بغرض تحقيق الأهداف سنقوم هنا بالتعرف علي التخطيط .

التخطيط:

التخطيط في جوهره هو تصميم صورة للمستقبل المنشود واكتشاف الطرق الموصلة إليه

هو مرحلة التفكير التي تسبق تنفيذ أي عمل والتي تنتهي بما يأتي: وضع الأهداف والمعايير رسم السياسات والإجراءات التنبؤات وإعداد الموازنات وضع برامج العمل والجداول الزمنية.

• اقسام التخطيط:

تخطيط استراتيجي Strategic Planning: طويل المدى (5 سنوات) تقوم به القيادة

تخطيط وظيفي Functional Planning : متوسط المدي (3 سنوات) وهو على مستوى المدراء.

تخطيط تشغيلي عملياتي Operational Planing: قصير المدى (سنة واحدة او اقل) علي مستوي الأقسام والوحدات التنفيذية.

3. ماهية الاستراتيجية

هي كلمة دارجة بين المنظمات على جميع المستويات ومايقصده كل فرد بها قد لا يتطابق مع ما يقصده الآخر. منتزبرج في ۱۹۹۸م قدم محاولة ومقاربة تحتوي على كلمات محورية أساسية، وهو يجمعها للغرض التدريسي في

خمس كلمات باللغة الانجليزية تبدأ بالحرف p وتتمثل على النحو التالي..

- Plan أي أنها خطة

بمعنى اتجاه أو دليل أو مسار مستقبلي للعمل بالنظر للأمام أو النوايا المستقبلية :

Pattern أي أنها نمط

بمعنى آثار تدل على الخطة بالنظر للماضي والحاضر :

Position أي أنها موقع:

بمعنى تعيين منتج معين في سوق معين بالنظر إلى الموقع :

Perspective أي أنها تصور

بمعنى رؤية وطبيعة عمل بالنظر إلى عقل المنظمة.

Ploy أي أنها حيلة

بمعنى حركة معينة تخل بتوازن الخصم بالنظر للصراع

إن الاستراتيجية من هذه الزاوية تلعب فيها الحيلة أو الخطة الذكيه دورا كبيرا في تحديد نتائجها .

متى توجد استراتيجية؟

القرارات لا تعمل في فراغ فالمحيط الخارجي فيه عنصر الزمان والمكان، والبشر، والموارد، والمناخ المحلي، والمناخ العالمي والاستراتيجية توجد حيث يوجد موقف مركب يستوجب التفكير في عوامل متعددة وحسابها و عمل توقعات على ردود الفعل المواجهة لذلك كلما كبرت القضية المطروحة وارتفع مستوى درجة

التدافع والنتائج المترتبة عليه كانت الاستراتيجية اوجب واهم. , نقطة البدء في الاستراتيجية وجوهرها:

تتولد الاستراتيجية من محاولة التغلب علي ردة الفعل المتوقعة من عناصر البيئة المحيطة. (متنافسون, قوانین مناخ سياسي, واجتماعي واقتصادي).

مفردات متعلقة بالاستراتيجية:

من ضرورة معرفة المفردات, لانها من الحاجيات التي يصعب استكمال الصورة من غير الوعي بها وهو ما سنعالجه في الفقرات التالية:

القيم والرسالة والرؤية في الاستراتيجية.

دور القيم في نجاح الاستراتيجية:

القيم هي النظرة الاعتقادية تجاه الذات وتجاه المحيط ( من هم؟ وماذا يمثلون؟ وماذا يطمعون تحقيقه؟ وكيف ينون القيام بذلك ؟). وللقيم انعكاساتها على كل المنظومة ودورها ومدى التزام المنظمة بها وبكل وضوح يجب أن تشير ممارسات المنظمة اليها. نذكر مجملا هنا الفرق بين الرؤية والمهمة وهو أن الرؤية تتعلق بما نريد ان يتحقق وارتباطه بما نفعله الان, والمهمة ما سنفعله علي الواقع.

البيئة الخارجية للمنظمة

التدافع يختلف الناس: هل يطلق عليه صراع, ام تنافس ام تدافع. سنقوم هنا بالتفريق بين هذه المصطلحات: :

الصراع: هو اعي درجات الفعل, حيث نجاح احد الطرفين يعني الخسارة الكاملة للاخر (Win-loss)

: التنافس: هو درجة ادني من الفعل, حيث ان الطرفين يخرجان فائزان بنسبة معينة (win - win ) .

الصراع العدمي: وهي سياسة علي و علي اعدائي (loss - loss ) :

التدافع: وهو يشمل الثلاث مستويات, الصراع والتنافس والصراع العدمي.

قواعد اللعبة

هي حالة من العلاقات البيئة الاستراتجية التي يعتمد بعضها على بعض ولها مفاهیم تقدمها:

• التعاوان : تحقيق مكاسب أكبر.
• الردع : كل تحرك غير مرغوب يجب أن تكون عليه تكلفة (ما يخشي فقدانه) .
• تغير هيكل اللعبة : (اقل معلومات متاحة عنك، استبدادية المطالب تعطيك أفضلية ما لم تثر مشاعر العداء ولاتبدو استبداديا، وقد يكون هناك تسريب معلومات لتضليل معلومات المنافس عنك). 
• الإشارات

ويجب التأكد من إدراك المنافس للمكاسب وعقلانية مطالبك واصرارك، والابتعاد عن العاطفة. وهنا تكمن أهمية المعلومات.

والخلاصة التي لابد من الوصول إليها للاستفادة من نتائج التحليل للمنافس , تكمن الإجابة عن سؤالين.

1-هل سيغير المنافس استراتيجيته ؟

2-هل يلزمك تغيير استراتيجيتك؟

البيئة الداخلية للمنظمة:

يمكن فهمها من خلال :

1. مفهوم موارد وقدرات المنظمة

2. تحليل الميزة التنافسية

ينبغي أن تحتوي الاستراتيجية على وجه يتعامل مع البيئة الخارجية ووجه اخر يتعامل مع البيئة الداخلية. تنقلب الطاولة تماما عن المنظور التقليدي السائد عندما ينصب تركيز المنظمة للاعتماد على الموارد والقدرات كمحدد لاستراتيحيتها عوضا عن الاستجابة للبيئة الخارجية .

اولا سنتناول أولا مفهوم الموارد وقدرات المنظمة:

الموارد: يمكن تقسيمها الى:

1-الموارد البشرية من حيث المهارات والمعرفة والتعاون ودرجة الحافزية

2- الموارد غير الملموسة :وهي تشمل السمعة والثقافة وحقوق المخترعات .

3-الموارد الملموسة: كالمال والموجودات

مفهوم القدرات: يقصد بها مدى تمكن المنظمة من القيام بنشاط منتج محدد.

نشير هنا لمصطلحين هما :

1-Distinctive Competence ويقصد بها القدرات المميزة والتي بها تستطيع المنظمة اداء الأعمال افضل من منافسيها .

2- Core competence وتعني القدرات الاساسية لقيام المنظمة باستراتيجيتها .

وكلا المصطلحين يلفتان النظر الى الميزة التنافسية للمنظمة Competitive advantage .

ولهذا يكون الدور الحقيقي للقيادة هو تحويل الموارد إلى قدرات ومن ثم إلى مخرجات، يتم هذا التحويل عبر تركيز الموارد في اهداف قليلة ثابته محددة ذات عائد اكبر للمنظمة. تعتبر القدرة على تنظيم العمل والتنسيق اهم واكبر ميزة لتحقيق الأهداف

المشاكل الكبرى:

ومع تطور المنظمات وتوسعها ظهرت الادارات الوظيفية الوسطى للتنسيق مع الإدارة العليا، ونمت الفروق بين الموظفين والمديرين ومع ازدياد رغبات النمو ظهرت بعض المشاكل اهمها:

و مشكلة التنسيق:

والتنسيق هو وسيلة الربط ويعتبر الأداء هو محصلة التنسيق والياته التفاوض أو القوانين و التوجيهات والإجراءات .

. مشكلة التعاون:

وينتج من اختلاف المصلحة والأهداف داخل المنظمة وتستخدم وسائل مثل آلية (الرقابة المكافئات والقيم المشتركة (المنظمات الدينية)

ثانيا تحليل الميزة التنافسية:

وهي قدرة المنظمة على التفوق على منافسيها في تحقيق الغرض الرئيسي . واختلاف النتائج هو نتيجة لعدم التوازن بين الأطراف

وفي المحصلة: السرعة هي جوهر الصراع، فالمنظمة الأسرع في إقتناص الفرص هي الأقدر على تحقيق النصر عبر الموقع الممتاز واقتناص اللحظة التاريخية والفرص التي تأتي دون تخطيط مرهونه بحسن الإستغلال .

4. التفكير الاستراتيجي:

كلنا نفكر ... الفكر الاستراتيجي جزء من تكوين الناجحين والعظماء ، يسري في عقولهم كما تجري الدماء في شرايينهم . يمكن وصف الفكر الاستراتيجي من خلال خمس زوايا:

قدرة على الإبصار: يقول منتزبرج : « لا تتبع الاستراتيجية أية وصفة جاهزة ، فليست استنساخ الاستراتيجية المنافس ، وليست الاستمرار فيما تعودنا على القيام به ، بدون وعي وتعمق . وبصيغة أخرئ ليست تقليدة ، وليست سيرة غير عاقل ، وليست عملية بالكامل عقلية وليست العكس

مرتبط بإتساع المدارك

القدرة على الحلم والأمل الجازم :(القادة الاستراتيجون يرون مایعده الناس مستحيلا أمرا ممكنا)

ثورة على البارادایم :(القناعات المستقرة التي لايعود معها ممكنا رؤية المعلومة، ولا الاستفادة منها حال رؤيتها)

(لعبة الشطرنج) :في لعبة الشطرنج يتم تحريك الخصم للمكان الذي نريد عبر التفكير الموجه المتمعن

آفات وقيود على العقل الاستراتيجي:

للعقل محدودياته وقيوده التي قد تورث قرارات خاطئة ، ومعرفة هذه الآفات مقدمة طيبة لتوخيها. ويلخص هذا القصور ماتریداكاس التالي:

آفات التفكير الاستراتيجي:

هناك عدد من الافات التي تؤثر بدورها علي العقل الاستراتيجي

1. هيمنة الميل للتفكير الضيق للداخل:

وتحدث عندما تعبر عملية التخطيط فرضا يجب القيام به وينتهي على مضض.

2. الوحدة الفكرية والاجماع وفقدان العقلية الاستراتيجية :

وذلك عندما يميل الفرد الي رأي المجموعة ليرضي من حوله.

3. الانحراف عن عقدة الموقف

وتحدث عن يخطئ الاستراتيجي بين تغيير عناصر قوة المؤسسة كمنافس وبين عمليات تحسين المنظمة بشكل عام.

4. عدم التمييز بين المساحة والعمق

وذلك يحدث عندما يظن الاستراتيجي انه يحيط بكل العمق المطلوب لاتخاذ القرار.

5. حلم الاستقرار عند تغيير الظروف بالنسبة للمنظمة

تحدث صعوبة في المحافظة على الاستقرار.

6. القفز علي مراحل التفكير.

يحدث ذلك عندما يكون الاهتمام بمظهر التفكير وطول مدته لا بجوهره ونوعيته.

7. اهمال التاهيل الاستراتيجي

وهو ما يحدث عند الحصول علي القاب دون مؤهلات كافية.

8. عدم تدبيب راس السهم

يحدث ذلك عنما تتشتت المنظمة وتفقد التركيز علي مركز ثقلها الحقيقي.

9. الاعتقاد بأن العمليات والاليات بديل للتفكير الاستراتيجي.

يحدث ذلك عندما يظن صناع القرار أن التحليل واليات اتخاذ القرار تعتبر ذات نتائج استراتيجية

وكما أن هناك أنواع من التحيز يجب الانتباه لها:

البحث عن الادلة الداعمة: يميل العقل لما يدعم تقديراته وليس لما يصادمها. .

التناقض: تعدد المعايير في المواقف المتماثلة المتطلبة للاحتكام لنفس الاحكام.

المحافظة: انعدام او بطء التغيير في ضوء المعلومات والادلة الجديدة.

الحداثة: ظغيان الاحداث المستجدة على ما قبلها باستمرار.

الجاهزية: الاعتمار على احداث معينة سهلة الاستدعاء

المثبت: المعلومات الأولى وصولا تلعب دورا اكبر في استقراء وعمل التوقعات للمستقبل.

ضلال العلاقات: الاعتقاد أن متغيرات تربطها الصدفة والواقع غير ذلك.

التلقي التلقائي: نتلقي الخارج في اوعية من خلفياتنا الخاصة وتجاربنا.

نسبة النجاح والفشل: عندما ننجح ننسب الامر الي المهارة والذكاء, وعندما نفشل الأمر ننسب الأمر

الى الحظ واخطاء الآخرين.

التفاؤل والاحلام الوردية: تفضيلات الناس لمخرجات في المستقبل تؤثر في توقعاتهم للمستقبل. .

نقص تقدير الغموض: التفاؤل المفرط وتقليل القلق يؤدي الي سوء تقدير الغموض المحيط بالموقف.

تطوير القادة إستراتيجية

والسؤال المهم الذي يطرح ذاته على أي منظمة هو :

من يقود المنظمة ؛ هل هو الفكر الاستراتيجي ، أم الفكر العملياتي ؟

وهنا سنلقي نظرة على نمطين أساسيين في قيادة المنظمات لكل منهما مواصفاته ومآلاته.

إن هيمنة الفكر الإجرائي تؤدي مع الوقت وبالضرورة إلى:

1-التحول تدريجيا إلى إدارة الأزمات وإطفاء الحرائق.

2-تعرض المنظمة بصورة منتظمة للأخطار الخارجية

خسارة الفرص المتاحة ، بسبب الانغماس في المشاكل اليومية ورغم اتفاق الجميع على صحة التعليقات السابقة ، إلا أن الجميع ينصرف بعدها لإطفاء الحرائق. والسبب هو سيادة قيمة تقول :

إن المدى القصير هو الذي يقود المدى الطويل

والحل يكمن في تبني قيمة تقول :

إن المدى الطويل هو الذي يقود المدى القصير.

والحقيقة ، أن المنظمة تحتاج لكلا الأسلوبين لنجاح العمل ، ولكن الثابت أن الفكر الاستراتيجي له الأولوية من حيث الترتيب

ماذا تفعل المنظمة لتنمية الفكر الاستراتيجي بين قياداتها ؟

إن اختيار من يتصفون بالتفكير التاملي يضع مقدمة ضرورية للنجاح. وهذة هي الخطوات التمهيدية لتنمية التفكير الاستراتيجي بين قيادات المؤسسة المراجعة الذاتية والوقوف على حقيقة الواقع والإيمان بأهمية التفكير . انتقاء أصحاب العقول المفكرة القادرة على التعامل والغوص في الأعماق وممارسة العمليات العقلية المركبة وتحليلها وإعادة تركيبها من جديد ، وفق أفكار ورؤى ابتكارية جديدة غير معهودة. الصقل الأكاديمي والتدريب العملي.

انماط التدريب للتفكير الاستراتيجي:

• دراسات الحالات .
• لعب الأدوار
• المحاضرة .
• الحلقات النقاشية .

الأدوات الأربع لتنمية التفكير الاستراتيجية :

الانتقال من المظهر إلى العلة.

حين ننتقل للفكر الاستراتيجي, فنحن نعالج ظواهر فشل او نجاح لها مظاهرها الخارجية, ولها جذورها الحقيقية, ولذلك يجب تدريب العاملين في حقل الاستراتيجية على سبر اعماق الظواهر واكتشاف جذورالمشاكل.

ومن ثم اعادة تأطيرها والبحث عن البدائل والحلولالتي تعالج عمق المشكلة لا مظاهرها.

القبعات الست ل ( ديبونو)

طرح الأسئلة البحثية

هدف الأسئلة البحثية فتح مجال الاحتمالات والتي في العادة تكون موصدة. وتطرح اسئلة افتراضية مثل

ماذا لو؟ (تتيح الاستطراد في الإجابة)؟ لم لا؟ وكيف (المتعلقة بالمستقبل ، أكثر دافعية للفرد من اللوم) وهي لطرح أسئلة إبداعية متنوعة تساهم في بناء أسئلة أخر. فالأسئلة إذا حسن صياغتها يولد الرغبة الحارقة للإجابة.

طرح الأسئلة لتمكين الآخرين وتفويضها

ان تمكين القادة لمن يلونهم يضاعف التزامهم تجاه اهداف المنظمة وقدراتهم الابداعية والاسئلة تولد رغبة حارقة للاجابة اذا حسنت صياغتها.

تطوير قدرات القادة للاستجابة لتعقيد الواقع:

تحدث في هذه الجزئية عن وجود اربع استجابات يتكيف بها الاستراتيجيون مع الواقع بتعقيداته واضطرابه:

التخطيط الاستراتيجي

کونه تفكير هرمي منطقي يتوقع التغييرات ويسعي للتعامل معها وفق الخطة الموضوعة مستلهما من قراءة الماضي والحاضر واتجاهات المستقبل بالتحليل الدقيق لها.

الاستراتيجية الناشئة من الاحتكاك بالواقع والتعلم منه والاستجابة له

القيادة الملهمة وهي تعتمد كليا على معرفة القائد وحسن إقتناصه الفرص معتمدة على ردود أفعاله وقرارا

النوايا الاستراتيجية

حيث تكون الرؤية هي محور التوجيه دون تفصيلات وعلى أساسها يتم اتخاذ

الوصايا السبع الإستراتيجية :

1-ضرورة تحديد مستوى النظر للقضايا

عندما تفكر إستراتيجيا فأنت تنظر للمشهد من خلال نظرة الطائر . والتي تتسم بالبعد الشاهق والنظر لكل الصورة

2- تخيل المستقبل والتحرر من الميل للواقعية السالبة.

3- ضرورة النظر للداخل والخارج.

4- البحث عن العامل المميز

5- تطوير التفكير الإبداعي من خلال استخدام الأشكال

6- ضرورة التفكير في القيم (فإنها الوسائل التي يربط بها الاستراتيجيون بالمنظمة كذات حية..)

وهي الحافز في تقديم التضحيات للوصول بالمنظمة لاهدافها.. هي الاقدام التي تقف عليها..

7- تحويل الرسالة الى رموز حتى تصل الى القلب لتحقق التاثير المرتجي منها.

5. صناعة الاستراتيجية

. مقدمة

برغم أن صناعة الاستراتيجية في جوهرها هي عملية إبداعية، وليست ميكانيكية ، ولكن محاولات مدرسة التخطيط الاستراتيجي وقبلها مدرسة التصميم - بناء منهج لصناعة الخطة الاستراتيجية محاولة مفيدة على الأقل في مجال التحليل، وسنستخدم تقنيات مدرسة التخطيط الاستراتيجي المتاحة في عملية التخطيط. التخطيط الاستراتيجي يقوم على ثلاثة اركان:

• التحليل..
• البناء..
• التطبيق

ولغرض هذا الكتاب سنكتفي بركنين هما: التحليل والبناء.

التحليل والبناء:

والنموذج العام هنا هو التصوري، أو نموذج تجريدي، لكيفية سير الأمور للوصول للنتيجة المرجوة.

إن عملية التحليل تهدف في نهاية المطاف لتغذية كتابة الخطة بإجابات عن ثلاثة أسئلة:

هل نحتاج لتغيير الاستراتيجية القائمة؟ ما المبادرات الكبرى التي سنعتمدها؟ ما مناطق التحسينات ذات الأولوية؟

- نجاح المنظمات مرهون بعدد من العناصر أهمها:

1. القدرة على القراءة الاستراتيجية للمناخ

2. القدرات الاستراتيجية التنافسية

3. القدرات الاستراتيجية في التطبيق والتغيير

4. قدرة وجودة خدمة الجمهور

5. القدرات الوظيفية

6. القدرة على تجنب الفشل والأزمات

7. القدرة على الإدارة الأخلاقية وضمن المسئولية الاجتماعية.

التحليل يعتمد على الجهة التي تريد التخطيط وموقعها في الهرم الإداري.

الهدف الأعلى لتحليل الوضع هو التعرف على الاتجاهات الأساسية والقوى والظواهر الخارجية والداخلية التي من المحتمل أن تؤثر على عمل وتطبيق الاستراتيجية

مشكلة فريق التحليل:

وقبل أن نخوض في عملية التحليل الاستراتيجي يلزم التنبيه على قضايا معينة:

هناك أنواع من الاستراتيجيات التي تنشأ عن صناعة الاستراتيجية من زاوية جودة الاستراتيجية المنتجة ومدى الالتزام بها وهي:

الاستراتيجية الهزيلة:

حيث جودتها منخفضة، والالتزام بها منخفض، وهي تنشأ عادة من عدم إيمان المنظمة بالتخطيط في نفس الوقت الذي تتبني الشكل الخارجي له.

الاستراتيجية التي يعملها الاستشاري:

هنا يكلف استشاري خارجي بعمل الاستراتيجية للمنظمة وتكون الاستراتيجية عالية الجودة بينما يكون الالتزام بها منخفضة.

الاستراتيجية العمياء:

هي استراتيجيه هزيله ولكن الالتزام بها عالي وهي تنتج عن فريق خبرته الجمعية والتاريخيه محدوده وتقتصر نقاشاتهم على تحسين الاستراتيجية القائمه.

. علامات الصحة في فريق تحليل استراتيجي سليم ثلاث :

1- الاشتراك الجاد في الحوارات.

2-احترام المشاركين واسهاماتهم

3-تحدي المسلمات الفكرية (البقرات المقدسه).

• والناس في تعاملهم مع جلسات التخطيط الاستراتيجي اربعة أصناف :۔

• المتململ
• المنعزل
• الرافض
• المشارك.

عمليات التحليل الاستراتيجي وتشمل عمليات التحليل الاستراتيجي:

ويشمل تحليل البيئة الداخلية والخارجية I. تحليل البيئة الخارجية

دراسة البيئتين الصغرى والكبرى المحيطتين بالمنظمة والبيئة الصغرى هي المباشرة للمنافسة والكبرى هي اثر التغييرات في البيئة المحيطة.

ولنجاح منافسة اي منظمه عليها:۔

1. تحديد رغبات الجمهورالمستهدف بتحديد المنافسين من وجهة نظر الجمهور وهذا قلب الصناعه

الاستراتيجيه.

2. تحديد القوى المباشره المؤثره القوى الخمس التي هي :۔

: المنافسة بين القوى القائمه ويقصد بها شدة المنافسة بين المتنافسين. . اخطار دخول قوى جديده. | الجمهور وخياراته:- الجمهور هو العنصر الأساس في نجاح المنظمات. :

المساندون:-

هم الموردون واهميتهم معروفه.

تهديد البدائل:

قد يستبدل الفرد المنظمة السياسية بالمنظمة الاجتماعيه رغم اختلاف الموضوعين.

I. تحليل البيئة الداخلية للمنظمة

ويمكن استخدام ثلاث ادوات للقيام بتحليل البيئة الداخليه او الاكتفاء بواحده:

1. نظام جرد مناطق القوة والضعف والاخطار SWOT

Strength (S) Weakness (W) Opportunities (O) Threats (T)

لكن لها عيوب مثل تنوع معايير القياس والمقارنة.

2. نظام Environment , Resources, Values E-V-R

حيث أمكن تحوير الفكرة الرئيسية في الاداه السابقه الى البيئة المواد والقيم.

3. عجلة المنظمة

نموذج اخر للتحليل الداخلي واهمية مكونات العجله الاستراتيجيه لتقويم المنظمة وعناصر التحليل في كل منطقه:

. جزء المنظمه

. جزء الموارد

. جزء المعرفه

. جزء التخطيط

نظرية العمل ننتقل الان الي نظرية عمل والتي نحتاجها متكامله لتتحرك بها المنظمه نحو اهدافها والتي تتكون من: بناء الرؤية بناء الرسالة بناء القيم بناء منظومة الأهداف بناء السياسات

1. بناء الرؤية: وهي مهمة القياده العليا وهي مهمة القائد حيث يرسم المستقبل في صوره ذهنيه للمنظمه ولولا الرؤيه لما تكونت الامبراطوريات والمؤسسات العظيمه لانها محرك القاده العظام.

2. بناء الرسالة والرساله لاتفرق عن الرؤية كثيرة ولكنها اكثر تحديدا واقصر زمنا وهي ماستقوم به المنظمه في المدى المنظور و هناك ثلاث ميزات للرسالة الجيدة: الايجاز - المرونه - التميز.

3.بناء القيم: والقيم هي معتقدات المنظمة ونظرتها لأهمية الاشياء ولعدم الالترام بمنظومة القيم الأثر الكبير في استسهال الرسالة وعدم الالتفات لها.

4.بناء منظومة الأهداف :الأهداف هي نتائج مطلوبة في المستقبل وقد تكون مفتوحة بشغل واسع مثل الرؤية vision او اقل اتساعا و غير محددة مثل المهمة mission او تكون ضيقة وأكثر تحديدا مثل الهدف المفتوح Goal واذا تم تحديد مساحة معينة للفعل نطلق عليه objectives.

وتعمل المنظومة في ضوء مستويين من الأهداف الاول مفتوح والثاني محدد ودقيق وتحدد اهداف المنظومة في كونها SMART

1. دقيق specific يحدد الموضوع والمجال قابل للقياس
2. Measurable لمعرفة التقدم والقياس قابل للتحقق
3. Achievable في ضوء معرفتنا بالظروف مرتبط بوقت
4. Time bond ممكن في ظل الموارد المتاحة
5. Resources وتختلف الأهداف باختلاف المنظمة واهدافها.

وعند القيام بعملية التحليل يتم التعامل مع مطالبها المنتجة وفق ثلاث محددات:

الأول: الأهمية بمعيار البوصلة الاستراتيجية

الضروريات ، الحاجيات، والتحسينات)

الثاني: معيار الزمن قصيرة المدى، متوسطة المدى وطويلة المدى)

الثالث: معيار التكلفة

هناك نموذج الحلقات الأربع BSC في شرح المساحات عند وضع الأهداف في المنظمة التجارية ويقسم العمل الي اربع مساحات كبيرة:

1. مساحة البشر

2. مساحة العمليات

3. مساحة الجمهور

4. مساحة العائد نموذج الحلقات الأربع

نموذج الحلقات الأربع

BALANCE SCORE CARD

الحلقة (1) العالم السمعة

Image/ Finance

الحلقة (2) ولاء الجمهور

Customers

الحلقة (3) العمل الداخلى

Internal Business Process

الحلقة (4) التعلم والنمو

Learning and Groth

وتبحث المنظمة عن النتائج من خلال:

• النجاح المالي
• ولاء الجمهور
• التقدم على المنافسين .
• تطوير الموظفين .
• الفاعلية العملياتية
• رعاية المجتمع

5. السياسات:

وهي قيود على الفعل وموجهات لمتخذ القرار في المستويات المختلفة.

• مستوى المؤسسة بتحديد قيد المجال والمكان.
• مستوى الشركة بتحديد مجال العمل
• مستوى الوظائف بتحديد قيود الوظائف :
• المستوى الاجرائي كقيود الإجراءات

وبمعرفة هذه السياسات يستطيع الفرد العمل بحرية وفقا لهذه القيود.

6- مدارس النظر للاستراتيجية

أن مجال الاستراتيجية مازال بكرة، ولازالت الدراسات والمدارس تتفاوت في نظرتها للموضوع وزوايا

التركيز،

وسنقوم باستعراض بعض هذه المدارس أو وجهات النظر حول موضوع الاستراتيجية.

1-مدرسة التصميم (Design School )

وجوهرها هو التوفيق بين القدرات الداخليه للمنظمة والفرص الخارجية التي يوفرها المحيط.

2- مدرسة التخطيط Planning School

جوهرها : عمل نموذج

SWOT. 3- مدرسة التموقع Positioning School

جوهر المدرسة هو في إضافتها للمدرستين السابقتين حيث :

أ. ركزت على الاستراتيجية بحد ذاتها وليس على العمليات التي تستخرج بها .

ب. طورت الأبحاث لتجاوز الانغلاق المتعلق بالمدرستين السابقتين ..

4- مدرسة القائد الملهم The Entrepreneurial School

جوهرها : أن الاستراتيجية هي خطة في عقل القائد ، فهو مهندس الاستراتيجية .

5- المدرسة الإدراكية The Cognitive School

جوهر المدرسة : يجب البحث في عقل الاستراتيجيين عبر علم النفس الإدراكي ؛ للوصول إلى العمليات التي تتم بها صناعة الرؤية والاستراتيجية فقبل هذه المدرسة كان التركيز منصبا على : ماذا يحتاج القائد أو المدير ليفكر ؟ بينما في هذه المدرسة ينصب التركيز على التفكير ذاته .

6- المدرسة التعلمية The learning school

جوهر هذه المدرسة : أن الاستراتيجية هي نتاج عملية التعلم المستمرة عبر الزمن ، فالأفراد والمجموعات يتعرفون على الوضع المحيط ، و على المنظمة عبر الزمن ، ويكتشفون الطرق الأكثر نجاحا وبالتالي ينشأ خط مشترك يتعارف عليه المجموع. وهي ترى أن بقية مدارس التخطيط ، إنما تعيش في عالم الأحلام

7- مدرسة القوة Power School

الحديث عن القوة هنا ، ليس بالمعنى الاقتصادي ، بل بمعنی استخدام الأساليب المختلفة للفوز ، خلاف التنافس التجاري المعتاد ، وهو أقرب للسياسة بمعناها المعتاد من العمل التجاري بمعناه المعتاد .

والقوة هي قدرة طرف ما، على فرض إرادته على الطرف الآخر .

8- مدرسة المدخل الثقافي Cultural School

جوهر الفكرة :. الثقافة في المنظمة هي الوجه الآخر الذي يقابل السياسة. فالثقافة تعتمد التجميع كمنطق لها وهي طريقة نظرنا للاشياء كمجتمع انساني وتكمن قوتها في أنها تصل أحيانا لتضليل الوعي.

9. مدرسة المناخ Environment School

وهي تعتمد دراسة المحيط كفاعل رئیس باعتبار المناخ قوى مؤثرة في الاستراتيجية فاما التجاوب او الاستعداد والموت وللمناخ عدة اوجه للوصف كالاستقرار والتعقيد والمجال والمزاج لكنها تنبني علي مسلمات ضعيفة وتصور ضعيف لتحليل المناخ.

10. مدرسة التشكل Configuration School هذه مدرسة توفيقية بين مجموع المدارس ، فتقوم برسم الصورة Configuration باعتبار أنها تصف المنظمة ومحيطها الخارجي من جهة ، وهي تقوم بتحويل Transformation المشهد إلى استراتيجية باعتبار أنها تتكلم عن عملية صنع الاستراتيجية

7. أنواع تشكل المنظمات في القوة والبنية

منظمة الزعيم الملهم :

الزعيم في القمة والآخرون أتباع ، عادة ما تظهر في المنظمات عند بداياتها.

المنظمة الالية : العمل فيها متخصص و به معايير ومواصفات محددة سلفا .

منظمة المهنيين : أمثلتها المستشفيات ومعامل الأبحاث

منظمة التنوع في مجالات العمل : كل وحدة ربحية تعمل منفصلة عن الأخرى ، ويجمع الجميع شكل إداري رخو .

وأمثلتها : الجامعات متعددة المباني

.المنظمة الظرفية :

صناعة الأفلام، ومشاريع صناعة السفن الفضائية ، وحتى حرب العصابات ، تقتضي عمل تجميع سريع

المتخصصين في مجالات متنوعة لفترة زمنية محددة ؛ للقيام بعمل محدد

المنظمات الرسالية : حيث تربطها ثقافة قوية ، وتقل فيها التخصصات ، وتتقلص فيها الفوارق بين الرتب التنظيمية ، ويتحرك الأفراد فيها بحرية ، وتقل فيها المركزية بشكل كبير .

وأمثلتها : بعض المنظمات الدينية ، وبعض الشركات اليابانية

المنظمة المسيسة : المنظمة فيها قوى متعددة ، تتجاذب في اتجاهات مختلفة ، وليست هناك قوة واحدة مهيمنة ، كما في الحكومات في الدول الديمقراطية

8 أشكال الاستراتيجيات المستخدمة

لا يمكن حصرها ولكن هذه بعض اشكالها:

1. استراتيجيات دخول المنافسة (ساحة التدافع)

2. استراتيجيات متعلقة بالمخرجات ذاتها وما يحيطها

3. استراتيجيات متعلقة بعلاقة المنتج بساحة التنافس

4. التحام المنتج بالسوق

5. النمو والتوسع

1.استراتيجيات دخول المنافسة ساحة التدافع

وقد يستخدم اما الهجوم المباشر أو غير المباشر طرق الهجوم غير المباشر:

• استقطاب الجمهور الاقل ولاء
• مهاجمة المرتكزات التي يقف عليها الخصم
• مهاجمة تحصينات الخصم ليفقد الامتياز
• حرب الغارات تحركات سريعة ثم اختفاء
• التضليل الاستراتيجي الايهام بالفعل مؤته

2. استراتيجيات تتعلق بالمخرجات ذاتها وما يحيط بها وتستخدم حتى يحوز المنتج على رضى الجمهور

فارق السعر خفض التكلفة

فارق الصورة الذهنية للمنتج .

فارق الدعم الخدمات المصاحبة .

فارق الجودة (الكفاءة وقدرة التحمل) .

فارق التصميم والوظائف

3. استراتيجيات تتعلق بساحة المنتج المراد دفعه فيها :

• الاختراق (الدعاية والاعلان)
• الحزمة (الربط بمنتج اخر)
• توسيع الاسواق
• توسيع المنتجات
• التنوع أقمار متنوعة وأسواق متنوعة

4. استراتيجية التحام المنتج بالسوق وتفهم من خلال النظر لعلاقة السوق والسلعة

• السلعة الواحدة commodity strategy لعدة اسواق
• السلع المتنوعة segmentation strategy تخدم اجزاء متماثلة من السوق
• الفرصة niche strategy تخدم السلعة جزء غير مخدم الي الان
• التفصيل customization تصميم المنازل

ويمكن تعزيز هذا الالتحام fitness عبر:

1. زيادة الدفع
2. التدعيم بإضافة عناصر
3. التحصين مثلا بحماية جمركية
4. التعلم واكتساب الخبرات والتطوير

5. النمو والتوسع

1-. استراتيجية التكامل العمودي :

• Upstream السيطرة على الموارد :
• Downstream السيطرة على نقاط التوزيع

2.استراتيجية التنويع Diversification

كالتحرك في مساحات أوسع من المنتجات بالتوسيع في المنشآت او شراء شركات.

3- استراتيجية التركيز على القدرات الأساسية outsourcing

بالتوكيل لجزء من الاعمال

4- استراتيجيات جمع القدرات في أشكال العمل المشترك مثل:

• الشراكة المحدودة Joint venture محدودية الزمن ودائرة النشاط
• منح الامتياز franchise ترخيص لمزاولة العمل بمقابل
• الترخيص منح حق المزوالة من جهة تمتلك الحق .
• العقود طويلة الأجل

مساهمتنا هنا لا تعدى كونها محاولة بما لها من جهد متواضع في ايصال فكرة الكاتب مبسطة للقارئ الذي يستهويه هذا المجال, لن تغني بالتاكيد عن قراءة هذا الكتاب الثري والمتكتز علما ومعلومات وبما فيه من

سبر أغوار هذا العلم الذي يمثل نطاق يحتاج منا لكثير من الجهد بغية تغيير واقع امتنا. شكرا لكل الرائعين الذين شاركونا الجهد والصبر والسعادة وكما الشكر لأسرة اقرأ لتبنيها ودفعها لهذا

الجهد والعمل.

متمنين تمكنه من تقديم فكرة الكتاب.

شارك في إعداد هذا الملخص وإخراجه:

أبوصخر

فاطمة علي

أفراح عبدالغني

الطير الغريب

حسام أحمد

فاطمة محمد

فريق الاشراف:

أبوصخر - حسام - فاطمة - مروان